股票代碼：正丹股份 (300641)
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近兩年來(lái)，世界局勢(shì)變幻動(dòng)蕩，整體環(huán)境挑戰(zhàn)性增強(qiáng)。貿(mào)易爭(zhēng)端、金融壓力和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)凸顯，國(guó)際形勢(shì)復(fù)雜多變，軍事沖突逐漸升級(jí)，新冠疫情延宕反復(fù)，給全球衛(wèi)生體系和各國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)巨大沖擊。世界經(jīng)濟(jì)前景仍不明朗，給中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
目前，部分中國(guó)企業(yè)在體量和某些產(chǎn)品市場(chǎng)已位居世界前列，具備了一定的全球競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)，大部分中國(guó)企業(yè)仍需在價(jià)值創(chuàng)造、創(chuàng)新研發(fā)、綠色運(yùn)營(yíng)、全球市場(chǎng)合作等多個(gè)方面提升競(jìng)爭(zhēng)力，向世界領(lǐng)先水平看齊，加快建成世界一流企業(yè)。
2022年4月7日，工信部等六部委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于“十四五”推動(dòng)石化化工行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》?！兑庖?jiàn)》在創(chuàng)新發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、綠色安全等五個(gè)方面，明確了中國(guó)石油化工行業(yè)2025年的發(fā)展目標(biāo)。結(jié)合前不久中央全面深化改革委員會(huì)第二十四次會(huì)議審議通過(guò)的《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，加快建設(shè)一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流化工企業(yè)，符合企業(yè)自身發(fā)展、行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的共同需要。
進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)數(shù)量并不少，但多數(shù)大型企業(yè)以規(guī)模取勝，在創(chuàng)新能力和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面與世界一流水平還存在差距；中小型企業(yè)的管理能力、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力都有待增強(qiáng)，升級(jí)任務(wù)緊迫。面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的形勢(shì)，中國(guó)大型企業(yè)須不斷深化改革，對(duì)標(biāo)世界一流做強(qiáng)做優(yōu)；民營(yíng)企業(yè)須把敢闖敢拼的精神、快速高效的落地能力和公司治理的規(guī)范性統(tǒng)一起來(lái)，向世界一流的“專(zhuān)精特新”方向邁進(jìn)。
在過(guò)去幾十年里，中國(guó)企業(yè)主要依靠市場(chǎng)規(guī)模、人口紅利、改革紅利與資本紅利實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，忽略了給價(jià)值創(chuàng)造、增長(zhǎng)方式、財(cái)務(wù)狀況及組織健康應(yīng)有的關(guān)注。面對(duì)百年變局，中國(guó)企業(yè)不強(qiáng)、不新、不活的問(wèn)題恐將進(jìn)一步凸顯、放大，給自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)深層次阻力。
一、“世界一流企業(yè)”是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以長(zhǎng)期可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造為核心衡量標(biāo)準(zhǔn)，走在世界前列的企業(yè)
比對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算的利潤(rùn)，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)增加價(jià)值（Economic Value Added，EVA）作為一個(gè)更加全面衡量企業(yè)真正盈利和價(jià)值創(chuàng)造能力的指標(biāo)。把全球兩千多家上市企業(yè)過(guò)去五年創(chuàng)造的EVA年平均值放到同一張圖表中，可以發(fā)現(xiàn)：全球企業(yè)中表現(xiàn)最優(yōu)異的前20%創(chuàng)造了全球90%以上的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。
EVA等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額，其計(jì)算公式展開(kāi)后可以表述為企業(yè)的資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本之差，再乘以投入的總資本，也就是：
(ROIC-WACC)×Capital Investment
ROIC: 核心業(yè)務(wù)的息前稅后運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)÷核心業(yè)務(wù)資本總投入 （非核心業(yè)務(wù)收入不能計(jì)入，如土地資產(chǎn)出售）
WACC: 公司債務(wù)成本與股權(quán)成本的加權(quán)平均
從EVA出發(fā)，投資者至少應(yīng)獲得其投資的機(jī)會(huì)成本，只有當(dāng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)大于資本成本時(shí)才有經(jīng)濟(jì)增加值。
中國(guó)企業(yè)雖然成功擴(kuò)大了體量，企業(yè)數(shù)量在世界500強(qiáng)中也連續(xù)領(lǐng)跑，然而企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力普遍較低（見(jiàn)圖1）。在上述EVA分析中，我們發(fā)現(xiàn)：中國(guó)的非金融類(lèi)企業(yè)僅有不到10%躋身價(jià)值創(chuàng)造的第一梯隊(duì)，而超過(guò)60%的企業(yè)EVA為負(fù)。
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因此，中國(guó)企業(yè)若想突破困局，在價(jià)值創(chuàng)造方面達(dá)到世界一流水平，亟需明確以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，在此基礎(chǔ)上建設(shè)一系列的能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)的飛躍。
世界一流的價(jià)值創(chuàng)造，是企業(yè)具備一系列全球領(lǐng)先能力的結(jié)果。中國(guó)企業(yè)在能力建設(shè)方面有很大的可提升空間?；仡櫱八氖甑陌l(fā)展路徑，中國(guó)市場(chǎng)需求長(zhǎng)期保持高速增長(zhǎng)，企業(yè)只要能制造出產(chǎn)品，就不愁銷(xiāo)量和利潤(rùn)。絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)也因此側(cè)重于“大干快上”引進(jìn)產(chǎn)線，或“小步快跑”快速迭代、擴(kuò)充產(chǎn)能。在提高決策效率和落地速度的同時(shí)，往往忽略了系統(tǒng)化的管理體系建設(shè)，拖延了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的精益化管理和持續(xù)改進(jìn)，更不用說(shuō)需要大量投入以及長(zhǎng)期堅(jiān)持的研發(fā)創(chuàng)新。
新時(shí)期的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已發(fā)生根本性的變化：大量大宗商品處于供大于求的狀態(tài)，曾經(jīng)的中高端產(chǎn)品隨著技術(shù)和市場(chǎng)的發(fā)展不斷大宗化，市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求變化極快，對(duì)企業(yè)的管理能力和創(chuàng)新能力提出了更高要求。曾經(jīng)粗放型管理的“路徑依賴(lài)”已經(jīng)不能滿足企業(yè)在新時(shí)期的發(fā)展需要。因此，在邁向世界一流的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)著力建立一套全球領(lǐng)先的管理能力。
世界一流水平的價(jià)值創(chuàng)造離不開(kāi)研發(fā)創(chuàng)新的推動(dòng)。建設(shè)由需求引導(dǎo)的創(chuàng)新研發(fā)能力，既是中國(guó)企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化的要求。
歷史上，中國(guó)化工企業(yè)的研發(fā)多集中在“逆向開(kāi)發(fā)”（攻克生產(chǎn)工藝路線）和“技術(shù)追趕”（改進(jìn)生產(chǎn)工藝）兩個(gè)方面。這兩類(lèi)研發(fā)在未來(lái)能夠獲取的價(jià)值空間已經(jīng)非常有限。而由下游高端需求拉動(dòng)的特種材料、特種化學(xué)品，則因其差異化應(yīng)用性能、客制化生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)化銷(xiāo)售過(guò)程等特性，在具備較高價(jià)值的同時(shí)能夠比較順利地將成本傳遞到消費(fèi)端，從而具備獲取更高、更穩(wěn)定利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)。
隨著中國(guó)制造業(yè)的不斷進(jìn)步和升級(jí)，下游行業(yè)對(duì)材料和化學(xué)品的需求已經(jīng)呈現(xiàn)出越來(lái)越高端化、定制化的趨勢(shì)，為中國(guó)企業(yè)建立由需求引導(dǎo)的創(chuàng)新能力提供了充足的土壤和空間（見(jiàn)圖2）。
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目前，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新體系建設(shè)在研發(fā)投入和產(chǎn)出（如專(zhuān)利數(shù)量等）上都在快速提升，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)已從“逆向開(kāi)發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)檎虻?ldquo;合作開(kāi)發(fā)”和“自主創(chuàng)新”。但不少中國(guó)化工企業(yè)在創(chuàng)新研發(fā)過(guò)程中仍面臨以下一些痛點(diǎn)：
1.做什么：創(chuàng)新目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰，和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)；研發(fā)項(xiàng)目組合決策不夠科學(xué)，缺乏清晰的決策依據(jù)；超前技術(shù)、產(chǎn)品、應(yīng)用和工藝的規(guī)劃和開(kāi)發(fā)之間缺乏聯(lián)動(dòng)。
2.怎么做：不少企業(yè)落地了門(mén)控流程，但僅把拿來(lái)的流程當(dāng)作“標(biāo)準(zhǔn)答案”，缺少根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和創(chuàng)新場(chǎng)景的定制化和裁剪，導(dǎo)致流程重載，應(yīng)用僵化，影響研發(fā)速度和質(zhì)量。
3.誰(shuí)來(lái)做：缺乏跨部門(mén)協(xié)作，在組織和考核上重職能而輕項(xiàng)目，把研發(fā)創(chuàng)新僅看作技術(shù)部門(mén)的事情，不能形成有效協(xié)力；缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，研發(fā)人才的“選育用留”缺乏相應(yīng)機(jī)制，能力供血不足；缺乏創(chuàng)新研發(fā)領(lǐng)域的數(shù)字化應(yīng)用規(guī)劃，數(shù)字化借力不足等。
針對(duì)上述痛點(diǎn)，企業(yè)可采取三項(xiàng)舉措，逐步打造強(qiáng)勁的創(chuàng)新研發(fā)引擎，并使之成為引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新動(dòng)力：
1.確立創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)
根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求和行業(yè)特性，明確創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)的價(jià)值機(jī)會(huì)點(diǎn)，以此制定企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，并嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略規(guī)劃，確保研發(fā)項(xiàng)目的順利落地。
2.明確研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
以業(yè)務(wù)場(chǎng)景、運(yùn)營(yíng)模式為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)創(chuàng)新研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)，并與其他業(yè)務(wù)部門(mén)建立順暢的互動(dòng)機(jī)制。研發(fā)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)既可以是一體化的行業(yè)團(tuán)隊(duì)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，著眼產(chǎn)研一體，與其他部門(mén)聯(lián)合出戰(zhàn)，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；也可以是“小前端”式的子公司，以合資孵化形式引入領(lǐng)先同業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立于母公司，進(jìn)行靈活決策、快速迭代的研發(fā)創(chuàng)新。
3.構(gòu)建創(chuàng)新能力體系
以效益為導(dǎo)向、以項(xiàng)目為核心建立研發(fā)門(mén)控等管理體系，在不同階段對(duì)來(lái)自客戶和市場(chǎng)、技術(shù)和工藝等方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和控制。除建設(shè)內(nèi)部研發(fā)能力外，還需培養(yǎng)成熟的并購(gòu)能力，隨時(shí)關(guān)注外部估值合適的技術(shù)標(biāo)的，迅速通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新延伸或突破。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全球公認(rèn)的發(fā)展熱點(diǎn)。麥肯錫在全球石油及化工行業(yè)的深厚業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)顯示，全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能為企業(yè)帶來(lái)8%~13%的息稅前利潤(rùn)提升，其中約60%來(lái)自大數(shù)據(jù)高階分析驅(qū)動(dòng)優(yōu)化所帶來(lái)的效益提升。
建設(shè)世界一流的數(shù)字化能力，需要開(kāi)展全面的、可持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?；跇I(yè)務(wù)需求開(kāi)發(fā)的數(shù)字化用例能給企業(yè)的帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)效益提升。通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建立的業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能夠助力企業(yè)持續(xù)發(fā)展，三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型相互配合，并輔以變革管理，可確保全方位數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切實(shí)落地。
為了推動(dòng)樹(shù)立世界一流的數(shù)字化制造業(yè)標(biāo)桿，麥肯錫與世界經(jīng)濟(jì)論壇合作制定了數(shù)字化燈塔工廠的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。截至2022年4月，通過(guò)對(duì)全球近兩千家工廠進(jìn)行評(píng)估和篩選，燈塔工廠成員總數(shù)達(dá)到了103家，其中37家位于中國(guó)，占全球燈塔工廠總數(shù)的1/3以上。
在這37家燈塔工廠中，19家為中國(guó)大陸的工廠，其余18家為跨國(guó)企業(yè)在華工廠，至今尚無(wú)一家中國(guó)石油化工企業(yè)?？梢?jiàn)本土企業(yè)在其中所占比重相對(duì)較低，中國(guó)企業(yè)在建設(shè)世界一流數(shù)字化、智能化工廠等方面還有較大的提升空間。
對(duì)化工企業(yè)而言，數(shù)字化是一次變革轉(zhuǎn)型。和之前的三次科技革命（工業(yè)革命、電氣革命、計(jì)算機(jī)革命）一樣，數(shù)字化也是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)管理和生產(chǎn)的賦能。如果脫離現(xiàn)有的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有做到以效益為導(dǎo)向，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不會(huì)取得成功的，只會(huì)淪為裝扮門(mén)面的“樣子工程”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要清楚認(rèn)識(shí)到，數(shù)字化本身并非彎道超車(chē)的靈丹妙藥，需要不斷打磨管理體系、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，才能打下牢固的根基，取得數(shù)字化建設(shè)的成功。
過(guò)去50年間，極端天氣事件發(fā)生的頻率增加了約75倍。如果任由環(huán)境持續(xù)惡化，不但會(huì)給人們的生活造成諸多影響，也將給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。因此，各國(guó)政府和企業(yè)紛紛出臺(tái)政策或做出承諾，積極開(kāi)展綠色轉(zhuǎn)型，降低溫室氣體排放，共同應(yīng)對(duì)氣候變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。
作為能源消費(fèi)大國(guó)，在“雙碳”目標(biāo)提出后，我國(guó)能源轉(zhuǎn)型進(jìn)程進(jìn)一步加快。預(yù)計(jì)到2040年，非化石能源需求占一次能源的比重將達(dá)到42%左右。化工行業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在“雙碳”目標(biāo)新要求和能源轉(zhuǎn)型大趨勢(shì)的背景下，減排減碳、綠色發(fā)展的壓力驟增。結(jié)合國(guó)內(nèi)外能源發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)轉(zhuǎn)型方向，中國(guó)化工企業(yè)可考慮以下三大發(fā)展思路：
建設(shè)世界一流的可持續(xù)發(fā)展能力和業(yè)務(wù)，中國(guó)企業(yè)可從三個(gè)方面入手：
1.針對(duì)新趨勢(shì)與新常態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身情況，制定明確的綠色低碳愿景和減碳目標(biāo)。厘清發(fā)展戰(zhàn)略布局，開(kāi)展業(yè)務(wù)組合梳理，將減碳主題與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相關(guān)聯(lián)，制定減碳戰(zhàn)略規(guī)劃和推進(jìn)路線圖，從而提前布局未來(lái)業(yè)態(tài)，平衡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。
2.規(guī)劃資產(chǎn)層面減碳措施，設(shè)計(jì)氣候風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備工作和落地推進(jìn)工作。同時(shí)在供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)金融方面開(kāi)展綠色創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)的自身能力，力爭(zhēng)引領(lǐng)行業(yè)綠色低碳的外延創(chuàng)新和探索。如加大金融投資力度，利用企業(yè)風(fēng)投（CVC）加速綠色創(chuàng)新領(lǐng)域的投資等。
3.開(kāi)展綠色低碳的運(yùn)營(yíng)和管控模式轉(zhuǎn)型，提升低碳運(yùn)營(yíng)優(yōu)化、低碳業(yè)務(wù)發(fā)掘和新建能力，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化低碳綠色文化建設(shè)和行動(dòng)宣貫，導(dǎo)入系統(tǒng)化流程和解決方案，為綠色低碳和能源轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。
綠色零碳轉(zhuǎn)型在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和政策上尚處于摸索和研究階段，諸多的不確定性也意味著更大的發(fā)展和創(chuàng)效潛力。在麥肯錫的幫助下，來(lái)自多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的多家世界領(lǐng)先的油氣化工企業(yè)結(jié)合自身稟賦，探尋并確定了各自的綠色能源轉(zhuǎn)型和發(fā)展之路，明確了轉(zhuǎn)型愿景并啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，開(kāi)始聚焦于引領(lǐng)下一輪高速發(fā)展。麥肯錫愿以國(guó)際視野和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，結(jié)合在國(guó)內(nèi)近兩年的零碳轉(zhuǎn)型研究，與中國(guó)化工企業(yè)共同研討制定零碳發(fā)展和能源轉(zhuǎn)型愿景和路徑規(guī)劃，評(píng)估新形勢(shì)對(duì)中國(guó)化工企業(yè)核心資產(chǎn)的潛在影響，挖掘探索相關(guān)的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并支持零碳及能源轉(zhuǎn)型相關(guān)業(yè)務(wù)新方向的投資論證和啟動(dòng)，對(duì)零碳業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)推進(jìn)提供端到端支撐，為公司設(shè)計(jì)、實(shí)施、優(yōu)化可持續(xù)發(fā)展治理架構(gòu)，從而全面助力和加速中國(guó)化工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型。
要成為世界一流的行業(yè)領(lǐng)軍者，海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)必須邁過(guò)去的一道門(mén)檻。究其原因，完全依賴(lài)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)難以成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，而中國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)獲取技術(shù)并分散風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略需求。此外，疫情后中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)面臨有利的宏觀經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境，并且只要所在行業(yè)不受監(jiān)管限制，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的國(guó)內(nèi)外監(jiān)管就相對(duì)溫和。
但是，海外并購(gòu)要取得成功，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言并非易事?？鐕?guó)并購(gòu)后的整合工作極其復(fù)雜，需要掃清經(jīng)營(yíng)觀念差異和文化沖突等深層次障礙，這對(duì)于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)頗具挑戰(zhàn)。麥肯錫研究了過(guò)去10多年中國(guó)企業(yè)完成的120多宗重大海外交易，從中總結(jié)出海外投資取得成功的兩大關(guān)鍵要素（見(jiàn)圖3）：一是令人信服的并購(gòu)戰(zhàn)略和交易邏輯，二是規(guī)劃縝密且執(zhí)行到位的并購(gòu)后整合。
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跨境并購(gòu)成功的關(guān)鍵在于，交易邏輯清晰明確且與收購(gòu)方的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系緊密。交易達(dá)成后，制定全面且符合交易戰(zhàn)略目標(biāo)的并購(gòu)后整合計(jì)劃則對(duì)價(jià)值創(chuàng)造至關(guān)重要。如果用一句話概括世界一流的并購(gòu)能力，那就是“以交易雙方均實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，找到交易邏輯與并購(gòu)后整合方法之間的完美組合”。
中國(guó)企業(yè)在全球化的道路上，需采取“有中國(guó)特色的系統(tǒng)化并購(gòu)”模式。該模式可實(shí)現(xiàn)雙重目的，一是堅(jiān)持戰(zhàn)略定力和聚焦且不失決策靈活性，二是適當(dāng)平衡內(nèi)部能力與外部支持，確保高質(zhì)量的交易執(zhí)行。開(kāi)展有中國(guó)特色的系統(tǒng)化并購(gòu)，可采用以下五步法，確保持續(xù)獲得并有效捕捉并購(gòu)機(jī)會(huì)：
A. 在并購(gòu)藍(lán)圖中勾畫(huà)出交易輪廓，不必苛求細(xì)節(jié)；
B. 主動(dòng)出擊，每年創(chuàng)建一份至少涵蓋50到100個(gè)潛在標(biāo)的并購(gòu)長(zhǎng)名單；
C. 建立統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，每年集中評(píng)估10到15個(gè)優(yōu)選標(biāo)的；
D. 對(duì)重點(diǎn)標(biāo)的展開(kāi)嚴(yán)格正式的盡職調(diào)查，著重論證價(jià)值創(chuàng)造邏輯與文化整合可行性；
E. 交易執(zhí)行與整合規(guī)劃應(yīng)并行、迭代推進(jìn)，切忌為了完成交易而將二者割裂開(kāi)來(lái)。
鋼鐵行業(yè)海外收購(gòu)案例
中國(guó)某領(lǐng)先民營(yíng)鋼鐵企業(yè)成功收購(gòu)了一家具有150多年歷史的歐洲標(biāo)志性鋼鐵制造商。
該標(biāo)的公司專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)工藝最先進(jìn)的長(zhǎng)材，客戶需求穩(wěn)定，但受困于長(zhǎng)期投資不足，未來(lái)發(fā)展受限，這是一個(gè)低估值的收購(gòu)機(jī)會(huì)。
收購(gòu)方則希望在并購(gòu)后獲得強(qiáng)大的歐洲品牌資產(chǎn)，同時(shí)輸出中國(guó)的成功模式，在歐洲建立具有先進(jìn)制造能力的橋頭堡。如此既可實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品的多元化，還可復(fù)制中國(guó)的管理經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)提升歐洲工廠的績(jī)效。
收購(gòu)后，中國(guó)企業(yè)制定了明確的多步實(shí)施計(jì)劃，采用了漸進(jìn)式/選擇性的整合方式，既保持了長(zhǎng)材產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，又將中國(guó)的成本紀(jì)律引至歐洲工廠。并購(gòu)后兩年多，歐洲工廠已實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
海外并購(gòu)工作相當(dāng)艱巨，對(duì)于過(guò)往一直聚焦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的中國(guó)公司而言尤其如此。不過(guò)，保持開(kāi)放的心態(tài)，秉承企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為并購(gòu)導(dǎo)向，從一些成本合理的中小型并購(gòu)開(kāi)始，循序漸進(jìn)積累經(jīng)驗(yàn)，建構(gòu)一套具有中國(guó)特色的系統(tǒng)化并購(gòu)能力，可以有效幫助中國(guó)企業(yè)快速獲取海外市場(chǎng)份額，形成建設(shè)世界一流企業(yè)的巨大助力。同時(shí)，海外并購(gòu)對(duì)于中國(guó)化工行業(yè)形成系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)整合能力、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)發(fā)展、打造全球市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)鏈都具有重大的戰(zhàn)略意義。
未來(lái)十年，中國(guó)企業(yè)要走的路，注定將與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)和中華民族的偉大復(fù)興保持同頻共振。站在百年變局的路口，中國(guó)化工企業(yè)應(yīng)當(dāng)有信心、有擔(dān)當(dāng)、有方法，通過(guò)高質(zhì)量發(fā)展夯實(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力，建成世界一流企業(yè)，擴(kuò)大全球影響力，把握國(guó)際市場(chǎng)機(jī)遇，在變革中砥礪前行。
文章來(lái)源：麥肯錫
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